La
Quinta Disciplina
Peter
M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford.
Hizo un Master en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completo su
PHD en Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional
del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En
los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con
su libro The Fifth Discipline donde desarrolla la noción de organización como
un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas),
en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional. Peter Senge es
un claro exponente de la evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la
empresa. Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del
MIT (Massachussets Institute of Tecnology).
Senge
junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en la
empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización:
como son las normas y políticas, la conducta real de la gente, la estructura
organizativa, su propósito y los datos numéricos; su objetivo es encontrar que
rizos forman esos elementos.
Este
enfoque dio origen a su libro denominado “La Quinta Disciplina”. Senge se basa
en una cita de la revista Fortune: “olvide sus viejas y trilladas ideas
acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo
llamado organización inteligente" (Senge, 11), y postula, siguiendo a
un ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible"
(Senge, 11).
Senge
se basa en cinco disciplinas:
·
Individuales:
o
Pensamiento Sistémico
o
Dominio Personal
o
Modelos Mentales
·
Colectivos
o
Visión Compartida
o
Aprendizaje en Equipo.
Senge nos dice que es muy
importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el
pensamiento sistémico, es el elemento que integra a las demás “en un cuerpo
coherente de teoría y practica”.
Pensamiento Sistémico
Está
basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de
entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos
particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos
(muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco
conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un
"cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
1.-
A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y
efectos.
2.-
A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.
Su
práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback),
un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como
contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos
de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
Antes
de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el pensamiento
sistémico existen Obstáculos Fundamentales:
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
Las
organizaciones ya se han inventado pero aún no se han innovado.
En
la actualidad, cinco nuevas "tecnologías de componentes" convergen
para innovar las organizaciones inteligentes.
Pensamiento Sistémico
El
pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que
los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.
Dominio Personal
·
Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas.
·
Dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad.
· Es
la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente.
Modelos Mentales
·
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
Construcción de una Visión Compartida
·
Disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: Un
conjunto de principios y prácticas rectoras.
·
Supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que
propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento.
Aprendizaje en Equipo
· El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en
las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde
“la llanta muerde el camino“: Si los equipos no aprenden, la organización no
pueden aprender.
METANOIA,
UN CAMBIO DE ENFOQUE
“Metanoia”,
se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque. Captar este
significado, es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el
aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.
Mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos
hacer, para crear diferentes posibilidades, para ampliar nuestras capacidades.
El
objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situación se
encuentre con la adversidad de la correntada. El equipo aprenderá o fortalecerá
su habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese
contexto de aprendizaje será necesario superar desavenencias personales para el
desarrollo de su fuerza contra el agente
Obstáculos Fundamentales para el
Pensamiento Sistémico
1.- "Yo soy mi puesto". Se
suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad.
Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del
"outplacement” es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de
hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por ejemplo;
"¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos
pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos
los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando
algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es
difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de
nuestra personalidad y el cambio la amenaza.
2.- El enemigo externo.
Todos culpamos a algo externo.
3.- La ilusión de hacerse cargo. En
contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer
algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud
estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada,
una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.
4.- La fijación en los hechos y la
parábola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver
la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa
obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas". La fijación en los
hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y
sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales.
Parábola de
la rana hervida:
Si a
una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscará saltar y
escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mínimo y aumentamos
paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscará escaparse.
Los
seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es
repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.
Senge
menciona la metáfora de la “rana hervida”, como una explicación factica, si se
la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana
no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.
Además
no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos
dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.
5.- La ilusión de que se aprende de la
experiencia. La experiencia es un potente método para
aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos
porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de
las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que
también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En
las "nuevas tecnologías" es mucho más importante
"desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo.
Esto
explica la cada día más grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar
anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es
precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más
incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y
el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren
gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con
"experiencia" y sólido currículo.
6.- El mito del equipo administrativo.
Además, lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel
estratégico" se convierten en feudos de "expertos profesionales"
que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la
organización antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de
directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver
problemas complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su
posición de expertos
